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DISAT.SA
jueves, 29 de noviembre de 2007
DIRECTORIO Y GERENCIA
Dirigir una organización o una parte de ella supone un conjunto de responsabilidades. Un gerente debe cumplir ciertas funciones: planeación, organización, dirección y control. O, si se quiere ver desde otra perspectiva, debe desempeñar determinados roles: interpersonales, informativos y decisorios. Para ello tiene que aprender y desarrollar algunas habilidades: técnicas, humanísticas y conceptuales. Y debe, así mismo, familiarizarse con ciertos conceptos que operen como base filosófica de su conducta, algunos relacionados con las personas, otros con las organizaciones.Las cuestiones señaladas requieren una definición convencional pero precisa de conceptos claves como organización, administración, gerencia y liderazgo.
miércoles, 28 de noviembre de 2007
CAP I: FINANZAS CORPORATIVAS
Introducción
La Video Product Company diseña y fabrica software para las consolas de videojuegos. Se inicio con un capital de 500,000dolares que fue de préstamo.
En 1988 las ventas superaron los 10 millones dólares.
Planes: expansión en el campo educativo y empresarial.
Problema a corto plazo:
Flujo caja: No existe liquidez para al compra de materiales para pedidos por un monto de 50,000dolares.
¿Qué son finanzas corporativas?
Son un área de las finanzas que se centra en la forma en la que las empresas pueden crear valor y mantenerlo a través del uso eficiente de los recursos financieros.Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:
1. Las decisiones de inversión, que se centran en el estudio de los activos reales (tangibles o intangibles) en los que la empresa debería invertir.
2. Las decisiones de financiación, que estudian la obtención de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compañía pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.
3. Las decisiones de dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la firma. Por un lado, implica una remuneración al capital accionario y por otro privar a la empresa de recursos financieros.
4. Las decisiones directivas, que atañen a las decisiones operativas y financieras del día a día.
Tres preguntas básicas en el modelo de balance general:
1. ¿En que tipo de vida larga debe invertir la empresa?
La empresa tiende a determinar el tipo y las proporciones de los activos.
2. ¿Como puede reunir el efectivo que requiere para los gastos de capital?
Comprende la estructura de capital de la empresa.
3. ¿Como debe administrar los flujos de caja a corto plazo de la operación?
Se relaciona con el capital de trabajo neto de una empresa.
Director financiero
Es un gerente financiero su función principal es crear valor a partir de las actividades del presupuesto de capital
¿Cómo crear valor?
La empresa debe intentar comprar activos que generen un nivel de efectivo superior a su costo.La empresa debe tratar de vender obligaciones, valores y otros instrumentos financieros que generen un nivel de efectivo superior a su costo.
Identificación de los flujos de efectivo
Se encuentran en forma de estados contables, así tenemos los ingresos y las salidas.
Temporización de los flujos de efectivo
El tiempo influye en los precios de los valores y obligaciones.
Riesgos de los flujos de caja
Por lo regular, nos e conoce con certeza ni el importe ni la temporizacion de los flujos de caja.
Activos financieros corporativos como títulos contingentes del valor total de la empresa.
El valor total de los títulos de deuda y acciones de interés variable que una egresa emite se deriva del valor total de la misma.
La empresa corporativa
Es una forma de organización de la actividad económica de muchos individuos y existen muchas razones por las que son las empresas y no los individuos las que se encargan de la actividad económica.
Objetivos de la empresa corporativa
Es necesario identificar precisamente quien controla la corporación. Debemos considerar el punto de vista del establecimiento de contratos.Este punto de vista sugiere que la empresa corporativa intentara maximizar la riqueza de los accionistas en la empresa.
La Video Product Company diseña y fabrica software para las consolas de videojuegos. Se inicio con un capital de 500,000dolares que fue de préstamo.
En 1988 las ventas superaron los 10 millones dólares.
Planes: expansión en el campo educativo y empresarial.
Problema a corto plazo:
Flujo caja: No existe liquidez para al compra de materiales para pedidos por un monto de 50,000dolares.
¿Qué son finanzas corporativas?
Son un área de las finanzas que se centra en la forma en la que las empresas pueden crear valor y mantenerlo a través del uso eficiente de los recursos financieros.Las finanzas corporativas se centran en cuatro tipos de decisiones:
1. Las decisiones de inversión, que se centran en el estudio de los activos reales (tangibles o intangibles) en los que la empresa debería invertir.
2. Las decisiones de financiación, que estudian la obtención de fondos (provenientes de los inversores que adquieren los activos financieros emitidos por la empresa) para que la compañía pueda adquirir los activos en los que ha decidido invertir.
3. Las decisiones de dividendos, debe balancear aspectos cruciales de la firma. Por un lado, implica una remuneración al capital accionario y por otro privar a la empresa de recursos financieros.
4. Las decisiones directivas, que atañen a las decisiones operativas y financieras del día a día.
Tres preguntas básicas en el modelo de balance general:
1. ¿En que tipo de vida larga debe invertir la empresa?
La empresa tiende a determinar el tipo y las proporciones de los activos.
2. ¿Como puede reunir el efectivo que requiere para los gastos de capital?
Comprende la estructura de capital de la empresa.
3. ¿Como debe administrar los flujos de caja a corto plazo de la operación?
Se relaciona con el capital de trabajo neto de una empresa.
Director financiero
Es un gerente financiero su función principal es crear valor a partir de las actividades del presupuesto de capital
¿Cómo crear valor?
La empresa debe intentar comprar activos que generen un nivel de efectivo superior a su costo.La empresa debe tratar de vender obligaciones, valores y otros instrumentos financieros que generen un nivel de efectivo superior a su costo.
Identificación de los flujos de efectivo
Se encuentran en forma de estados contables, así tenemos los ingresos y las salidas.
Temporización de los flujos de efectivo
El tiempo influye en los precios de los valores y obligaciones.
Riesgos de los flujos de caja
Por lo regular, nos e conoce con certeza ni el importe ni la temporizacion de los flujos de caja.
Activos financieros corporativos como títulos contingentes del valor total de la empresa.
El valor total de los títulos de deuda y acciones de interés variable que una egresa emite se deriva del valor total de la misma.
La empresa corporativa
Es una forma de organización de la actividad económica de muchos individuos y existen muchas razones por las que son las empresas y no los individuos las que se encargan de la actividad económica.
Objetivos de la empresa corporativa
Es necesario identificar precisamente quien controla la corporación. Debemos considerar el punto de vista del establecimiento de contratos.Este punto de vista sugiere que la empresa corporativa intentara maximizar la riqueza de los accionistas en la empresa.
jueves, 22 de noviembre de 2007
miércoles, 21 de noviembre de 2007
LOS NEGOCIOS EN LA ERA DIGITAL
CAPITULO VCapitulo 19:
Ningun Sistema Sanitario es una Isla
Uno de los grandes problemas del sector de salud es la inmensidad de los papeleos y la complicaciones han seguido aumentando pese que en este sector adopto el planteamiento de prestaciones tasadas en un esfuerzo para reducir costos, evitar fraude y garantizar al mismo tiempo una atención coherente y adecuada. Se prevé que el sistema de prestaciones tasadas que muchos médicos se van a convertir, quizá, en el motor principal que introduzca los sistemas informáticos en la sanidad, el cual le devolverá al medico la autoridad sobre el cuidado del paciente. A los médicos cuando les presentan una calidad suficiente de de información clínicamente útil, ellos reconocen las ventajas y piden mas de lo mismo. Mientras que a los pacientes empiezan a descubrir la mucha información que hay para ellos en la red, y como esta información les proporciona la sensación de control y responsabilidad en lo tocante al cuidado de su propia salud. Una gestión mejor informada de las entidades médicas será exigencia inexcusable en el futuro.
Suministrar Reflejos Instantáneos ante las Emergencias
Debido a los sistemas basados en ordenadores personales muchos servicios de ambulancias y de bomberos han conseguido reflejos salvadores. Gracias a los GPS (global positioning system), se puede determinar cual es la ambulancia mas próxima a un domicilio y se traza la ruta mas rápida para acceder a el.
Captar Digitalmente el Historial Completo del Paciente
Cuando el paciente se encuentra en el hospital, existen unos sistemas informáticos que aportan a los médicos mas información sobre los antecedentes médicos del paciente evitando todos los papeleos a los médicos y demás personal de Salud, de manera que puedan dedicar mas tiempo al paciente.
Realizar la Atención Permanente
La tecnología de la red mejora la atención al paciente no solo en los centros médicos sino asimismo en la práctica médica cotidiana.
Estudios de Riesgos Sanitarios no Vistos
La tecnología de la información puede aportar soluciones para mejorar la atención mediante la captación y el análisis de síntomas, cuidados clínicos y tratamientos sobre periodos largos.
Protegidos los Individuos y el Arma Entera
El objetivo consiste en proporcionar protección a las fuerzas, según terminología militar en particular, reaccionar inmediatamente a un ataque químico o biológico.
Desarrollar un Sistema Sanitario Completo
Hoy en día la ausencia de sistemas de información es las consultas de los médicos representa el obstáculo principal p ara el mejoramiento de de lo atención de los pacientes.
Capitulo 20
Llevar el Gobierno al Pueblo
Cinco pasos pueden dar las autoridades para contribuir que la era digital se realice en sus países:
1. Conectar a todos los funcionarios por email y eliminar los archivos papel y verificar que toda la información compartida en la administración sea digital
2.- Poner en línea los servicios de la administración con una interfaz diseñada pensando en el usuario. Publicarlo todos en Internet
3.- Facilitar las inversiones a las empresas de tecnología y fomentar el comercio electrónico, con incentivos financieros también.
4.- Desregularizar las telecomunicaciones e incentivar las grandes inversiones en las infraestructuras de telecomunicaciones.
5.- Mejorar las destrezas de los ciudadanos introduciendo la tecnología en los sistemas de enseñanzas y formación a todos los niveles.
Sustituir el Flujo de Papeles por la Publicación Digital
Pasar a Internet todas las publicaciones de los gobiernos ya que reduciría los gastos y haría inmensamente accesible la información.
Como dar a las Autoridades un Rostro Accesible
El planteamiento on-line hace algo mas que economizar el gasto de papeles, sino que la tecnología hace posible que la administración ofrezca la famosa "ventanilla única" es decir un rostro en líneas y la estructuración de la información con arreglo a lo que le interesa al ciudadano.
Racionalizar la Administración por la Vía Digital
Se ha creado recientemente soluciones de software aplicables a los ramos legislativos, judiciales y ejecutivos de cualquier gobierno.
Construir un Sistema de Administración por Vía Digital
La desregularizacion de las comunicaciones es probablemente la medida mas importante que puede tomarse un país deseoso de crear unan economía digital, al sustituir los monopolios por la competencia abierta en la telecomunicaciones en todo el mundo , se fomentaran innovaciones en la prestación de servicios por Internet y bajas tarifas , que son altas y desincentivas el uso a muchos países.
Cinco pasos pueden dar las autoridades para contribuir que la era digital se realice en sus países:
1. Conectar a todos los funcionarios por email y eliminar los archivos papel y verificar que toda la información compartida en la administración sea digital
2.- Poner en línea los servicios de la administración con una interfaz diseñada pensando en el usuario. Publicarlo todos en Internet
3.- Facilitar las inversiones a las empresas de tecnología y fomentar el comercio electrónico, con incentivos financieros también.
4.- Desregularizar las telecomunicaciones e incentivar las grandes inversiones en las infraestructuras de telecomunicaciones.
5.- Mejorar las destrezas de los ciudadanos introduciendo la tecnología en los sistemas de enseñanzas y formación a todos los niveles.
Sustituir el Flujo de Papeles por la Publicación Digital
Pasar a Internet todas las publicaciones de los gobiernos ya que reduciría los gastos y haría inmensamente accesible la información.
Como dar a las Autoridades un Rostro Accesible
El planteamiento on-line hace algo mas que economizar el gasto de papeles, sino que la tecnología hace posible que la administración ofrezca la famosa "ventanilla única" es decir un rostro en líneas y la estructuración de la información con arreglo a lo que le interesa al ciudadano.
Racionalizar la Administración por la Vía Digital
Se ha creado recientemente soluciones de software aplicables a los ramos legislativos, judiciales y ejecutivos de cualquier gobierno.
Construir un Sistema de Administración por Vía Digital
La desregularizacion de las comunicaciones es probablemente la medida mas importante que puede tomarse un país deseoso de crear unan economía digital, al sustituir los monopolios por la competencia abierta en la telecomunicaciones en todo el mundo , se fomentaran innovaciones en la prestación de servicios por Internet y bajas tarifas , que son altas y desincentivas el uso a muchos países.
Creación de S10En 1986 un grupo de profesionales peruanos con experiencia en las ramas de la construcción, gestión empresarial y la informática crean Sistema 10 S.A.C. con la misión de desarrollar un software integrado que cubriera las necesidades reales de las empresas constructoras.En 1987 nace el S10, con el módulo de Presupuestos Versión 1.0 que de desarrolla para el sistema operativo DOS.Con el correr de los años se va generalizando el uso de las computadoras, la tecnología va en aumento y nuestro software va cambiando de versiones y logrando éxitos.
En el año 1989 se lanza al mercado el Módulo de Presupuestos Versión 3.0 que tiene una gran acogida entre sus usuarios: empresas privadas, profesionales independientes, entorno académico y sector público.En 1996 la permanente investigación de nuestro equipo junto con los aportes de los usuarios hacen que el S10 llegue a un estado de madurez con la versión 7.1. Algunas empresas del extranjero comienzan a comprar nuestro software y se firma convenios con importantes instituciones como el Colegio de Ingenieros del Perú, el Colegio de Arquitectos, etc.En constante evoluciónEl año 1997 es un año trascendental para Sistema 10 ya que se firma un convenio con la empresa multinacional Microsoft, estableciéndose una alianza estratégica de negocios. A partir de entonces comenzamos a desarrollar nuestros productos íntegramente con tecnología Microsoft, utilizando Visual Studio y bases de datos MS SQL SERVER 7.0.En mayo de 2000, tras un arduo pero fructífero trabajo de desarrollo junto con Microsoft, se lanza al mercado la Versión Corporativa de nuestro producto estrella: el Módulo de Presupuestos Versión 2000. La presentación se lleva a cabo en el 1er Encuentro Nacional de Usuarios del S10, donde asisten más de 800 profesionales de todo el país. Con gran alegría vemos que nuestro esfuerzo de años comienza a dar sus frutos.En agosto de ese mismo año S10 fue seleccionado como Solución Recomendada por Telefónica del Perú para formar parte de su catálogo de soluciones Aplica.El gran volumen de información que utilizan nuestros usuarios hace que en la actualidad todos los módulos del S10 utilicen el servidor de base de datos MS SQL SERVER 2000.La constante innovación en tecnología de información hace que nuestra empresa ya esté preparando sus nuevas versiones, utilizando lo último de la tecnología de Microsoft.Un estándar en el paísSiempre teniendo en cuenta las peticiones y los consejos de los actores del sector, hicimos evolucionar nuestros productos hasta llegar a ser el estándar en el país, habiéndose vendido más de 6,000 licencias hasta el momento.
DAVE THOMAS EL PAPA DE WENDY'S
1. ¿Es Thomas un líder efectivo? En tal caso, ¿por qué es efectivo? De lo contrario, ¿por qué no?
Sí es un líder efectivo, ya que en la primera década e la que estuvo a cargo, Wendy creció más rápidamente que McDonald. Su éxito radicaba en centrarse en las cosas simples: un gran producto, servicio, una pasión por el detalle, innovación y un amor genuino para su gente.
2. ¿A quién dirige Thomas?
Thomas Dave dirige a las franquicias de la cadena de Wendy´s Old Fashioned Hamburgers
3. ¿Cree usted que Thomas tiene carisma? ¿Por qué?
Sí, el se convirtió en uno de los rostros más populares en la televisión americana por protagonizar el mismo los anuncios de su compañía. Dave Thomas apareció en más de 800 comerciales de televisión y sus amigos lo recuerdan como esa misma persona que reflejó en su publicidad: sencillo, exitoso, entretenido y un gran orador.
4. ¿Existen tipos de negocios en los que el estilo de Thomas podría ser menos efectivo? ¿Más efectivo?
El estilo de Thomas es único. Menos efectivo no creo que pueda ser si le permiten desenvolverse donde es bueno, en presentaciones, promociones y en anuncios de televisión por su manera graciosa y folclórica de ser. Más efectivo, no sé, si podría ser, pues levanto a Wendy's hasta tener 4200 restaurantes en todo el mundo y ventas anuales del orden de 4 mil millones de dólares.
Sí es un líder efectivo, ya que en la primera década e la que estuvo a cargo, Wendy creció más rápidamente que McDonald. Su éxito radicaba en centrarse en las cosas simples: un gran producto, servicio, una pasión por el detalle, innovación y un amor genuino para su gente.
2. ¿A quién dirige Thomas?
Thomas Dave dirige a las franquicias de la cadena de Wendy´s Old Fashioned Hamburgers
3. ¿Cree usted que Thomas tiene carisma? ¿Por qué?
Sí, el se convirtió en uno de los rostros más populares en la televisión americana por protagonizar el mismo los anuncios de su compañía. Dave Thomas apareció en más de 800 comerciales de televisión y sus amigos lo recuerdan como esa misma persona que reflejó en su publicidad: sencillo, exitoso, entretenido y un gran orador.
4. ¿Existen tipos de negocios en los que el estilo de Thomas podría ser menos efectivo? ¿Más efectivo?
El estilo de Thomas es único. Menos efectivo no creo que pueda ser si le permiten desenvolverse donde es bueno, en presentaciones, promociones y en anuncios de televisión por su manera graciosa y folclórica de ser. Más efectivo, no sé, si podría ser, pues levanto a Wendy's hasta tener 4200 restaurantes en todo el mundo y ventas anuales del orden de 4 mil millones de dólares.
La historia de BEMBOS se inicia en el año 1988, a partir de la idea de dos jóvenes empresarios peruanos que percibieron que al público limeño le gustaban las hamburguesas, pero hasta ese entonces, a los productos ofrecidos en el mercado les faltaba “Algo”.
¿Qué era ese "algo" que faltaba?
¿Cómo se creó la hamburguesa BEMBOS?
¿Cuándo nace BEMBOS?
¿Cómo BEMBOS se convirtió en la exitosa cadena que es hoy?
¿Qué era ese "algo" que faltaba?
Una hamburguesa de cualidades especiales debía diferenciarse en tamaño, sabor y presentación, preparándose con insumos de calidad y ser ofrecida en atractivos locales, con una atención de primera.
¿Cómo se creó la hamburguesa BEMBOS?
Fue después de muchísimas pruebas y degustaciones que descubrieron las tres cualidades que debía tener una hamburguesa: fina carne de novillo (ganado vacuno de hasta tres años), una sazón adecuada al exigente paladar del público peruano y que sea cocida al carbón, por el exquisito sabor que éste le proporciona.
Cuando finalmente, el producto fue aprobado por unanimidad, descubrieron las inmensas posibilidades de combinaciones que se podían lograr. Así nacieron las primeras hamburguesas especiales, hoy de “colección” como la “Francesa”, elaborada con champiñones y queso, la “Alemana” con chucrut y pickles dulces, la “Hawaiana” con piña, jamón y queso, así como múltiples combinaciones más, para todos los gustos.
¿Cuándo nace BEMBOS?
BEMBOS nació en la ciudad de Lima, el 11 de junio de 1988, cuando fue inaugurado su primer local en pleno corazón del distrito de Miraflores.
El éxito fue inmediato, puesto que contando ya con un excelente producto, este primer local tuvo un ambiente divertido, con una moderna decoración y un excelente servicio.
Debido a esta gran acogida, en 1990 se inaugura también con un éxito sin precedentes, el segundo local de BEMBOS, esta vez en pleno distrito de San Isidro y de allí en adelante el crecimiento ha sido constante.
¿Cómo BEMBOS se convirtió en la exitosa Cadena que es hoy?
Dada la demanda, se concibe un audaz plan de crecimiento de la Cadena BEMBOS, cuyo punto de partida fue la inauguración de la planta de procesamiento, lo cual permitió la estandarización del producto, así como las economías de escala, resultado de la centralización de su distribución. Esta planta cuenta con tecnología de punta para la preparación de hamburguesas, salsas, tratamiento y procesamiento de verduras y complementos, con estrictas normas de higiene y bioseguridad.
BEMBOS termina de consolidarse alcanzando el liderazgo en el mercado de hamburguesas frente a las cadenas internacionales, con aproximadamente el 50% de participación del mercado.
En la actualidad, BEMBOS cuenta con 28 locales distribuidos en los principales distritos de Lima, con presencia en los más importantes centros comerciales de esta ciudad: Jockey Plaza, Plaza San Miguel, Caminos del Inca, Megaplaza y en LarcoMar, así como en los centros de comercio masivo como son el Jirón de la Unión en el centro de Lima y la avenida Larco en Miraflores.
Los locales de BEMBOS se caracterizan por su llamativa arquitectura de colores rojo, azul y amarillo además de una moderna decoración. Cuentan con áreas de juegos para niños, servicios de Delivery; algunos locales también tienen Drive-Thru para atención directa al auto, y todos cuentan con la más moderna tecnología con el objeto de proporcionar al cliente un servicio rápido y eficiente, logrado a través de un programa de capacitación permanente y tomando en cuenta los más altos estándares internacionales en cuanto a control de calidad de todos los productos que ofrece.
Los principales atributos de BEMBOS como la calidad de sus productos, su excelente servicio y su constante innovación le permiten ubicarse como líder indiscutible del mercado.
En pocas palabras: “Como BEMBOS, no hay otra”.
FODA DE UN ALUMNO UNI
ANALISIS FODA
FORTALEZA:
Estudiantes de la UNI
Dominio de las matemáticas
Situación económicaEstabilidad emocional
Agilidad mental
Juventud
Sin adicciones
La alimentación
OPORTUNIDADES:
Mercado laboral
Acceso a becas
Acceso a nuevas tecnologías.
DEBILIDADES:
Falta de capacidad de gestión.
Conocimientos de otros idiomas
Somos introvertidos
Desenvolvimiento publico
Orden y organización en el estudio.
Promedio ponderado
Falta de interés en la investigación
Curricula académica devaluada
Experiencia laboral (bolsa de trabajo)
AMENAZAS
Universidades particulares
Perdida de catedráticos expertos(cuestiones económicas)
FORTALEZA:
Estudiantes de la UNI
Dominio de las matemáticas
Situación económicaEstabilidad emocional
Agilidad mental
Juventud
Sin adicciones
La alimentación
OPORTUNIDADES:
Mercado laboral
Acceso a becas
Acceso a nuevas tecnologías.
DEBILIDADES:
Falta de capacidad de gestión.
Conocimientos de otros idiomas
Somos introvertidos
Desenvolvimiento publico
Orden y organización en el estudio.
Promedio ponderado
Falta de interés en la investigación
Curricula académica devaluada
Experiencia laboral (bolsa de trabajo)
AMENAZAS
Universidades particulares
Perdida de catedráticos expertos(cuestiones económicas)
martes, 13 de noviembre de 2007
jueves, 11 de octubre de 2007
LAS 4 P DEL CASO NIKE
1era P Producto:CALZADO DEPORTIVO (AIR JORDAN)
2da P Precio:ORIENTADOS ALA CALIDAD
3era P Plazas: DEPORTE MASIVO:BALONCESTO.
4ta P Promocion: IMAGEN DE UN TRIUNFALISTA QUE SURGIO DESDE ABAJO:MICHEL JORDAN
5ta P Proceso de venta: DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
2da P Precio:ORIENTADOS ALA CALIDAD
3era P Plazas: DEPORTE MASIVO:BALONCESTO.
4ta P Promocion: IMAGEN DE UN TRIUNFALISTA QUE SURGIO DESDE ABAJO:MICHEL JORDAN
5ta P Proceso de venta: DIFERENCIACION DEL PRODUCTO
RESUMEN DEL CASO NIKE
Es el caso de Michael Jordan, quien en 2003 cerró definitivamente su etapa como jugador de baloncesto en la NBA, pero sigue figurando, año tras año, en los primeros puestos de las listas de deportistas más ricos del mundo.
Philip H. kNIGHT fundador y director ejecutivo de Nike, preocupado por que su empresa en ese entonces es lider del mercado de calzado deportivo,como estaba sufriendo una baja en sus ventas busco salir del problema asociandose ala imagen del extraordinario deportista Michael Jordan,de esta manera reforzo su estrategia de ventas creando la linea AIR JORDAN quie era un calzado estrechamente ligado ala estrella de balocesto de esta manera busco la calidad en su producto teniendo un record de ventas sobrepasando toda espectativa.
Los Nike Town proyectan comerciales en tercera dimensión, cuentan con gigantescas peceras can peces tropicales y canchas de baloncesto. AI principie Nike construyo dos Nike Town, una en Portland, Oregon, y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectando erigir mas en todo el mundo.
En 1992, Nike abrió tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike.
Philip H. kNIGHT fundador y director ejecutivo de Nike, preocupado por que su empresa en ese entonces es lider del mercado de calzado deportivo,como estaba sufriendo una baja en sus ventas busco salir del problema asociandose ala imagen del extraordinario deportista Michael Jordan,de esta manera reforzo su estrategia de ventas creando la linea AIR JORDAN quie era un calzado estrechamente ligado ala estrella de balocesto de esta manera busco la calidad en su producto teniendo un record de ventas sobrepasando toda espectativa.
Los Nike Town proyectan comerciales en tercera dimensión, cuentan con gigantescas peceras can peces tropicales y canchas de baloncesto. AI principie Nike construyo dos Nike Town, una en Portland, Oregon, y otra en Chicago, Illinois, pero estaba proyectando erigir mas en todo el mundo.
En 1992, Nike abrió tiendas detallistas donde se vende ropa, calzado y complementos de Nike.
sábado, 29 de septiembre de 2007
MONOPOLIO
Integrantes:
Juan Torres Herrera
Guillermo Arrellano Castillo
Quinston Reátegui Quezada
Vilma Chávez Valdeon
El juego duro aproximadamente cinco horas. Después de tres horas y media Juan fue el primero en perder, luego de tres horas con cuarenta y cinco minutos perdí y finalmente Guille después de cuatro horas con cuarenta y cinco minutos perdió siendo la ganadora Vilma.
Propiedades compradas por cada jugador al inicio del juego:
Al comienzo del juego cada uno de nosotros compramos todo lo que pudimos (sin ninguna estrategia), para luego a través de trueques con propiedades (además de ofrecer dinero) obtener las siguientes propiedades:
Ø Juan : Avenidas Oriental, Vermont y Connecticut (color celeste) y Avenidas Atlántico, Ventnor y Marvin (color amarillo).
Ø Guille : Avenidas Pacífico, Carolina del Norte y Pensilvania (color verde), Utilidades (Compañía de Electricidad y Obras de Agua Potable) y Ferrocarril de Pensilvania.
Ø Quin : Avenidas Santiago, Tennessee y Nueva Cork (color anaranjado), Paseo Tablado y Plaza del Parque (color azul) y dos ferrocarriles (B.&O. y Shortline)
Ø Vilma : Avenidas Mediterráneo y Báltica (color morado), Avenidas de los Estados, Virginia y Plaza San Carlos (color fucsia) y Avenidas Kentucky, Indiana e Illinois (color rojo).
Cada uno de los integrantes tuvo tanto actitudes acertadas como erradas, aquí comento algunos:
Ø Juan.- fue el primero en perder pero porque la suerte no estuvo de su lado ya que tenía propiedades en lugares estratégicos y además de hoteles.
Ø Guille.- tuvo un inicio un poco lento pero mejoro al pasar el tiempo, lo mejor que hizo es que al solo poseer todo el color verde y las dos utilidades supo llegar al final del juego junto con Vilma.
Ø Quin.- supuestamente era el que tenía toda la ventaja sobre los demás porque era el que conocía más el juego. Tuve una de las propiedades más caras pero por cosa de la suerte nadie cayo ahí y había invertido mucho dinero. Los demás si supieron aprovechar y por eso perdí.
Ø Vilma.- (Ganadora) más que errores tuvo muy buenos aciertos, su mejor jugada fue saber como intercambiar y vender propiedades. Tuvo una de las propiedades mas baratas (las que nadie nunca quiso comprar por lo bajo del alquiler) y nos demostró que a pesar de que cobrara poquito al final sumo mucho.
Datos Estadísticos del Juego
Juan Torres Herrera
Guillermo Arrellano Castillo
Quinston Reátegui Quezada
Vilma Chávez Valdeon
El juego duro aproximadamente cinco horas. Después de tres horas y media Juan fue el primero en perder, luego de tres horas con cuarenta y cinco minutos perdí y finalmente Guille después de cuatro horas con cuarenta y cinco minutos perdió siendo la ganadora Vilma.
Propiedades compradas por cada jugador al inicio del juego:
Al comienzo del juego cada uno de nosotros compramos todo lo que pudimos (sin ninguna estrategia), para luego a través de trueques con propiedades (además de ofrecer dinero) obtener las siguientes propiedades:
Ø Juan : Avenidas Oriental, Vermont y Connecticut (color celeste) y Avenidas Atlántico, Ventnor y Marvin (color amarillo).
Ø Guille : Avenidas Pacífico, Carolina del Norte y Pensilvania (color verde), Utilidades (Compañía de Electricidad y Obras de Agua Potable) y Ferrocarril de Pensilvania.
Ø Quin : Avenidas Santiago, Tennessee y Nueva Cork (color anaranjado), Paseo Tablado y Plaza del Parque (color azul) y dos ferrocarriles (B.&O. y Shortline)
Ø Vilma : Avenidas Mediterráneo y Báltica (color morado), Avenidas de los Estados, Virginia y Plaza San Carlos (color fucsia) y Avenidas Kentucky, Indiana e Illinois (color rojo).
Cada uno de los integrantes tuvo tanto actitudes acertadas como erradas, aquí comento algunos:
Ø Juan.- fue el primero en perder pero porque la suerte no estuvo de su lado ya que tenía propiedades en lugares estratégicos y además de hoteles.
Ø Guille.- tuvo un inicio un poco lento pero mejoro al pasar el tiempo, lo mejor que hizo es que al solo poseer todo el color verde y las dos utilidades supo llegar al final del juego junto con Vilma.
Ø Quin.- supuestamente era el que tenía toda la ventaja sobre los demás porque era el que conocía más el juego. Tuve una de las propiedades más caras pero por cosa de la suerte nadie cayo ahí y había invertido mucho dinero. Los demás si supieron aprovechar y por eso perdí.
Ø Vilma.- (Ganadora) más que errores tuvo muy buenos aciertos, su mejor jugada fue saber como intercambiar y vender propiedades. Tuvo una de las propiedades mas baratas (las que nadie nunca quiso comprar por lo bajo del alquiler) y nos demostró que a pesar de que cobrara poquito al final sumo mucho.
Datos Estadísticos del Juego
GRAFICOS
Conclusiones
- Una de las primeras conclusiones del juego seria saber plantear el juego desde el comienzo sin despreciar aquellas propiedades que supuestamente no nos daría buenas utilidades.
- Saber comprar propiedades estratégicas para luego hacer un trueque.
CAPITULO 2: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS
LIBRO:ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
AUTOR: MICHAEL PORTER
Este capitulo describe las estrategias genéricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su propósito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en un análisis posterior.
TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial.
Ø Liderazgo General en costos
Ø Diferenciación
Ø Enfoque o alta segmentación.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.
El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otra áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de bajos costos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.
Una posición de bajo costo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos.
2. DIFERENCIACIÓN
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el mercado. Sin embargo, es mas común que para lograr la diferenciación se requiera de un trueque con la posición del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como es el caso de una extensa investigación. Si bien los clientes reconocen en sector la superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente mas elevados. En otros negocios, la diferenciación puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional esta formulada teniendo eso en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial.
Ø Liderazgo General en costos
Ø Diferenciación
Ø Enfoque o alta segmentación.
Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.
1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.
El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otra áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de bajos costos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.
Una posición de bajo costo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos.
2. DIFERENCIACIÓN
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el mercado. Sin embargo, es mas común que para lograr la diferenciación se requiera de un trueque con la posición del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como es el caso de una extensa investigación. Si bien los clientes reconocen en sector la superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente mas elevados. En otros negocios, la diferenciación puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.
3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional esta formulada teniendo eso en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general.
OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS
RIESGOS DEL LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Ø Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado
Ø El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
Ø Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo.
Ø La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial e precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.
RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN
Ø El diferencial de costo entre os competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo.
Ø Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelve sofisticados.
Ø La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial madura.
RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Ø El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento.
Ø Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico.
Ø Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
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