MONOPOLIO

Integrantes:

Juan Torres Herrera
Guillermo Arrellano Castillo
Quinston Reátegui Quezada
Vilma Chávez Valdeon


El juego duro aproximadamente cinco horas. Después de tres horas y media Juan fue el primero en perder, luego de tres horas con cuarenta y cinco minutos perdí y finalmente Guille después de cuatro horas con cuarenta y cinco minutos perdió siendo la ganadora Vilma.


Propiedades compradas por cada jugador al inicio del juego:

Al comienzo del juego cada uno de nosotros compramos todo lo que pudimos (sin ninguna estrategia), para luego a través de trueques con propiedades (además de ofrecer dinero) obtener las siguientes propiedades:

Ø Juan : Avenidas Oriental, Vermont y Connecticut (color celeste) y Avenidas Atlántico, Ventnor y Marvin (color amarillo).

Ø Guille : Avenidas Pacífico, Carolina del Norte y Pensilvania (color verde), Utilidades (Compañía de Electricidad y Obras de Agua Potable) y Ferrocarril de Pensilvania.

Ø Quin : Avenidas Santiago, Tennessee y Nueva Cork (color anaranjado), Paseo Tablado y Plaza del Parque (color azul) y dos ferrocarriles (B.&O. y Shortline)

Ø Vilma : Avenidas Mediterráneo y Báltica (color morado), Avenidas de los Estados, Virginia y Plaza San Carlos (color fucsia) y Avenidas Kentucky, Indiana e Illinois (color rojo).

Cada uno de los integrantes tuvo tanto actitudes acertadas como erradas, aquí comento algunos:
Ø Juan.- fue el primero en perder pero porque la suerte no estuvo de su lado ya que tenía propiedades en lugares estratégicos y además de hoteles.

Ø Guille.- tuvo un inicio un poco lento pero mejoro al pasar el tiempo, lo mejor que hizo es que al solo poseer todo el color verde y las dos utilidades supo llegar al final del juego junto con Vilma.

Ø Quin.- supuestamente era el que tenía toda la ventaja sobre los demás porque era el que conocía más el juego. Tuve una de las propiedades más caras pero por cosa de la suerte nadie cayo ahí y había invertido mucho dinero. Los demás si supieron aprovechar y por eso perdí.

Ø Vilma.- (Ganadora) más que errores tuvo muy buenos aciertos, su mejor jugada fue saber como intercambiar y vender propiedades. Tuvo una de las propiedades mas baratas (las que nadie nunca quiso comprar por lo bajo del alquiler) y nos demostró que a pesar de que cobrara poquito al final sumo mucho.


Datos Estadísticos del Juego

GRAFICOS

Conclusiones

- Una de las primeras conclusiones del juego seria saber plantear el juego desde el comienzo sin despreciar aquellas propiedades que supuestamente no nos daría buenas utilidades.
- Saber comprar propiedades estratégicas para luego hacer un trueque.

CAPITULO 2: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

LIBRO:ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

AUTOR: MICHAEL PORTER

Este capitulo describe las estrategias genéricas y explora algunos de los requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su propósito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre los que se pueda construir en un análisis posterior.

TRES ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Existen tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial.

Ø Liderazgo General en costos
Ø Diferenciación
Ø Enfoque o alta segmentación.

Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial.

1. LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS
Consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos.
El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otra áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de bajos costos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.
Una posición de bajo costo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos.
Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal preparados ya sea conceptual o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos.

2. DIFERENCIACIÓN
Consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores o en otras dimensiones.
La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la marca y a la menor sensibilidad al precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de bajo costo.
Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el mercado. Sin embargo, es mas común que para lograr la diferenciación se requiera de un trueque con la posición del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como es el caso de una extensa investigación. Si bien los clientes reconocen en sector la superioridad de la empresa, no todos estarán dispuestos a pagar los precios necesariamente mas elevados. En otros negocios, la diferenciación puede no ser incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.

3. ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque esta construida para servir muy bien a un objetivo en particular, y cada política funcional esta formulada teniendo eso en mente. La estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general.

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENÉRICAS

RIESGOS DEL LIDERAZGO GENERAL EN COSTOS

Ø Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado
Ø El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte.
Ø Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por tener la atención fija en el costo.
Ø La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial e precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros métodos para la diferenciación.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIÓN

Ø El diferencial de costo entre os competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga la lealtad a la marca. En esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo.
Ø Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelve sofisticados.
Ø La imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que el sector industrial madura.

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN

Ø El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminando así las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciación alcanzada a través de la concentración en un segmento.
Ø Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratégico.
Ø Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.